L'alliance entre les deux constructeurs est peut-être sur le point de connaître une fin brutale. De vives déclarations ont ainsi été échangées entre les deux groupes en plein 64ème salon de l'auto de Francfort. Alors que Volkswagen semble considérer son partenaire japonais comme un vassal, Suzuki se désolidarise et préfère aller se fournir auprès de Fiat. Une série de faux pas? En contrepoint le lien Renault-Nissan, solide et profitable, semble incarner l'idylle industrielle nippo-européenne idéale.

	Osamu Suzuki, président de la firme du même nom est connu pour son franc-parler (photo: Nemo's great uncle)

divorce annoncé

"Nous souhaitons réaliser une séparation harmonieuse." La déclaration d'Osamu Suzuki, patriarche et dirigeant de la firme du même nom, pourrait bien signer la fin de l'accord conclu en 2009 avec Volkswagen. M. Suzuki a déclaré que les technologies offertes par son partenaire ne l'intéressaient pas et a passé un contrat avec Fiat pour se fournir en moteurs. Le groupe allemand n'a pas tardé à réagir et a posé un ultimatum à la firme japonaise, sans toutefois remettre en cause la coopération. Entre temps, le son de cloche a quelque peu changé, puisque le 13 septembre, à propos de la conquête du marché indien, Volkswagen s'interrogeait sur la pertinence de maintenir cette alliance et déclarait: "Suzuki était une option, mais nous pouvons aussi le faire seuls." Volkswagen ne semble donc pas prendre la mesure des susceptibilités japonaises.

Les dernières réactions venant de Wolfsburg ne sont pas allées dans le sens de l'apaisement. Ainsi le Spiegel vient d'annoncer qu'un haut dirigeant (non cité) de la firme allemande "n'exclut pas" une prise de participation majoritaire au sein de Suzuki. En termes financiers ce genre de montée au capital non souhaitée par le manageriat de la cible a un nom : prise de contrôle hostile.

Osamu Suzuki et Martin Winterkorn, deux dirigeants qui dès le départ ne regardaient pas dans la même direction...(photo : Volkswagen)

Or les hostilités ont en fait commencé depuis longtemps. En janvier 2010 Osamu Suzuki, lâchait déjà un avertissement clair : si la situation de Suzuki continue de s'améliorer “Volkswagen voudra certainement acquérir un peu plus de nos actions. Si cela devait arriver Suzuki répondra probablement en disant : continuons comme maintenant”. Une défiance que relayait dans le courant du mois de juillet Yasuhito Harayama, vice-président exécutif en charge des relations avec Wolfsburg: "Il avait clairement été dit (...) que nous ne voulions pas d'une consolidation, que nous tenions à rester indépendants". Déjà il ne restait plus guère de doute sur le devenir de l'accord : "il est nécessaire de revenir au point de départ, y compris en ce qui concerne le taux de participation au capital. L'idée que nous sommes des entreprises indépendantes et des partenaires égaux est la condition préalable fondamentale à toute coopération spécifique." Le dirigeant soulignant "qu'aucun projet de développement conjoint n'est en cours avec Volkswagen" expliquait alors que la preuve du malentendu aurait été apportée par l'incorporation de Suzuki dans le rapport annuel de VW en utilisant une norme comptable laissant entendre qu'il s'agissait d'une structure sur laquelle le géant européen exerçait une "grande influence". En d'autre termes, une filiale, un vassal. Vision inconcevable à Hamamatsu où l'on n'est pas prêt à renoncer à son "mode de vie"*.

Pourtant le scénario d'un maintien au sein de Suzuki ne peut pas être exclu. "Chez le constructeur de camions Scania, Volkswagen a eu presque dix ans de patience, avant d'atteindre les actuels 71,8 % des droits de vote“ observe l'analyste Frank Schwope de la banque NordLB.

Suzuki : une clef pour l'Inde

L'accord entre Suzuki et Volkswagen avait été noué en décembre 2009, "entre partenaires égaux" selon le texte. Volkswagen avait donc acheté 19,9% des parts de la société japonaise, Suzuki n'acquérant de son côté que 1,5% du groupe allemand. Un an auparavant l'américain General Motors avait soldé sa participation au sein du groupe de Hamamatsu. Quelques années plus tôt GM était monté jusqu'à 20% lui aussi du capital de Suzuki, avant de se retirer totalement compte tenu du besoin de cash où il était en 2008. Un aller-retour sans engagement, une version industrielle de l'amour libre que le Japonais voudrait bien rejouer avec Volkswagen.

Même si au départ la participation croisée pouvait paraître essentielle pour le Japonais, soucieux de consolider son capital dans la tourmente de la crise automobile, cet accord semble rétrospectivement plus important pour la firme de Wolfsburg que pour son partenaire. Il s'agissait en effet pour le constructeur allemand d'une coopération stratégique à plusieurs égards.

Tout d'abord il y avait l'idée de se renforcer dans la fabrication profitable de petits véhicules, segment où Suzuki excelle et où visiblement l'Allemand avait à apprendre. Ainsi, dans un souci de rationalisation, était-il question de répartir la production mondiale autour de quatre pôles : Wolfsburg pour les véhicules compacts, Ingolstadt (Audi) le haut de gamme, Weissach (Porsche) les sportives et le Japon avec Suzuki pour les petites voitures.

un modèle Maruti avec logo Suzuki

Mais surtout le rapprochement semblait indispensable à Volkswagen pour s'implanter solidement et rapidement en Asie, où il n'est que peu présent hors de Chine, le prometteur marché indien étant au centre des préoccupations. Dans la perspective affichée par le premier constructeur européen d'être à l'horizon 2018 la première firme automobile réellement mondiale, l'Inde ne peut être négligée. Comme le résume très bien le site indien spécialisé cartradeindia.com il s'agissait "d'acheter du temps". En effet Suzuki actionnaire majoritaire du constructeur indien Maruti domine les ventes dans le sous-continent (50%). Côté japonais, la coopération devait surtout permettre d'avoir accès aux technologies allemandes en matière de nouvelles motorisations (véhicules hybrides), accessoirement elle était aussi utile pour réaliser des économies d'échelle et pour acquérir certains composants techniques. Mais las, sur le plan de l'acquisition de technologies, les attentes japonaises ont été déçues.

Suzuki, bien que bien plus petit que Volkswagen, est donc finalement plutôt en position de force. M. Suzuki en a bien conscience et tient farouchement à conserver l'indépendance de son groupe.

	Carlos Ghosn, PDG du groupe Renault, au sommet de Davos en 2010. Entre Renault et Nissan, l'alliance connaît des jours fastes.(photo: World Economic Forum)

Renault-Nissan : le contre exemple

L'analyse de la crise entre les deux constructeurs est particulièrement intéressante lorsqu'elle est mise en parallèle avec la réussite connue par Renault et Nissan depuis la signature de leur accord en 1999. Cet accord a été passé dans un contexte similaire à celui qui a occasionné le rapprochement entre Volkswagen et Suzuki. La situation difficile de Nissan a permis au groupe Renault de lui racheter des parts et a occasionné en décembre 1999 la signature par Louis Schweitzer et Yoshikazu Hanawa d'un partenariat entre les deux entreprises. Au printemps 2002, soit trois ans après le début de leur collaboration, les deux firmes s'investissent davantage, puisque Renault et Nissan deviennent propriétaires respectivement de 43,5% et de 15% des parts de l'autre groupe. Depuis, l'intérêt de cette coopération ne s'est pas démenti. C'est ainsi qu'en 2008, l'alliance était le 3e plus grand groupe automobile mondial et était implantée dans la majorité des marchés "murs" (Etats-Unis, Europe, Japon) et quelques pays émergeant, comme la Chine et l'Inde. Par ailleurs l'alliance ne s'interdit pas des coopérations ponctuelles avec d'autres groupes, comme avec Daimler-Mercedes sur le plan des petits véhicules.

Renault communique autour de la diversité

L'investissement dans l'alliance Renault-Nissan n'aura pas été que financier. Dès le début les deux partenaires ont pris très au sérieux les aspects humains d'une telle coopération. Même si au grand dam des défenseurs de la langue française, l'anglais a été décrété "corporate language", dans les faits de nombreux collaborateurs ont appris le français ou le japonais de façon à faciliter les échanges. Ce n'est pas moins de 300 employés (et pas seulement dans l'élite manageriale) qui ont participé à un programme d'échanges de personnels. Le charismatique Carlos Ghosn, qui a lui même un parcours très international** a su se faire apprécier des Japonais en restructurant Nissan avant de prendre la tête de Renault. Surtout il a été capable de dépasser les spécificités culturelles en les intégrant dans sa stratégie au quotidien. Des équipes transversales intergroupes et donc internationales ont par exemple donné de très bons résultats.

	Ulrike Mayrhofer, professeur des universités est enseignante à l'IAE de Lyon

Dans un travail approfondi*** présenté par l'université de Passau (Bavière), les deux universitaires allemands Christoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer expliquent ainsi que "l'analyse de l'alliance Renault-Nissan montre que les pratiques du management interculturel peuvent constituer un vecteur de réussite des rapprochements transfrontaliers". Dans un secteurs où les échecs d'accords internationaux ont été nombreux (Daimler-Chrisler, Renault-Volvo...) en ayant bien souvent achoppé sur des écueils culturels, l'expérience Renault-Nissan paraît être un parangon de réussite. A l'inverse l'échec Volkswagen-Suzuki ne ferait que confirmer l'importance des facteurs culturels. Les deux spécialistes en management interculturels de conclure à propos de l'alliance franco-japonaise : "Les stratégies et outils développés pourraient servir de modèle à d'autres alliances internationales".

	Crédit photo: Eden'Lys L'économie, avant tout une histoire d'êtres humains

L'économie, déconnectée de l'humain? Nenni!

Carlos Ghosn n'a rien d'un bisounours, mais il a su comprendre que les différences pouvaient être un atout, y compris pour optimiser les profits. A condition de prendre le facteur culturel au sérieux et de ne négliger aucune de ses dimensions. L'économie est faite par des hommes, cette lapalissade, parfois ignorée peut coûter des milliards.

Ce sont ainsi des valeurs aussi fondamentales que le respect de l'autre ou la reconnaissance de ses qualités, de ses différences, qui paraissent indispensables à la bonne marche d'un accord. Le domaine de l'économie n'échappe pas à cette règle, bien au contraire.

Marion Muracciole et Régis Présent-Griot

Le 19-09-2011

*"Mode de vie" version francophone utilisée au Québec du slogan de Suzuki en anglais employé à l'international : "way of Life".

** Carlos Ghosn, né au Brésil de parents d'origine libanaise, a effectué ses études secondaires au Liban et poursuivi ses études supérieures en France.

*** Pour lire le document en ligne :

www.phil.uni-passau.de/fileadmin/group_upload/54/Zeitungsartikel_pdf/84.BarmeyerMayrhoferRenaultNissan.pdf

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